TCL迎來了難得的春天。4月30日，TCL集團發佈季報，主營業務收入87.81億元，其中凈利潤4.49億元。資本市場對此反應強烈，五一假期之後，TCL位列股市上漲幅度最高的五支股票之一。

數字本身並沒有多大意義，真正的意義在於賺錢背後所代表的價值觀。我們之所以給那些在真正成熟市場的競爭者，如對華為、對TCL以尊敬，是因為我們尊敬的是他們賺的每一分錢，所代表的市場競爭程度與團隊努力程度。

在中國改革經歷了第30個年頭之後，中國優秀企業的整體突破，一定是體現在全球競爭力，而不是所謂的國內領先上，儘管國內領先也很重要。但現實的困境是，中國最優秀的這一批企業的“國內領先優勢“，很可能正是他們走向“世界級卓越”的敵人！

用柳傳志的話來說：“一個企業做到200多億元的銷售額，佔到國內市場份額近三成，這時候企業的發展就算是碰到了天花板了，下一步究竟是走國際化還是多元化肯定是企業不得不考慮的問題。”聯想的實踐證明了這一點，聯想用2001年到2004年三年多的多元化（其實也就是機會主義的增長方式）經歷，證明了唯有國際化才能超越增長的天花板。

而用李東生的話來說，那就是：“在國際市場上，電子消費產品中，凡是有競爭力的企業，都是國際化的企業。國際化是中國消費電子企業，包括TCL在內所有企業持續成長的必由之路"。

我想他們比任何人都懂這種選擇意味著什麼？國際化道路不是暫時的贏利問題，而是中國優秀企業如何長期持續增長的戰略選擇問題。所以，當遍體鱗傷的TCL重新站起來的時候，TCL的經歷就對中國的大多數企業來說，是一筆無法估量的財富，因為這是一條所有中國優秀企業必須選擇的道路！

那麼，TCL的國際化，給我們提供了哪些財富？我個人認為主要有三個方面：

第一：戰略層面的財富。TCL證明了中國優秀企業整體的成功經驗，在國際舞臺上是不適用的。所以，中國優秀企業現在面臨的問題是，不走出去，似乎就問題還不大，一旦走出去，問題就會暴露無遺。就像李東生本人說的那樣，TCL為什麼一併購就失控？是因為 “企業還是按原來的習慣運作”！TCL的管理方式在國內是有代表性的，這就提醒那些到現在為止，仍然熱愛“國內鬥”的優秀企業，現在的“習慣運作”重復的越多，未來“失控甚至死亡”的可能性越大！

第二：運營層面的財富。中國相當一批優秀企業，在運營中存在一種傾向，即重硬體輕軟件，重經驗輕調查研究，在這一點上TCL的教訓不可謂不深刻。在TCL並購阿爾卡特手機業務時，由於認為阿爾卡特手機公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發和營銷體系，因此TCL就自己設計了收購方案。雖然省了幾百萬歐元諮詢費，但並購後僅2004年第四季度就出現了3000萬歐元虧損，省了小錢卻交了大學費。

李東生這樣提醒後來人：“跨國並購前期的調研和分析非常重要，要對可能發生的風險有足夠估計，不要急於求成。對自身能力要有客觀評估，不要做自己力所不能及的項目。因此，需要借助有經驗的諮詢機構，雖然有相應的支出，但能夠大大降低風險。”

第三：團隊層面的財富。在經歷了四年的國際化之後，李東生過去羽翼散盡，萬明堅、袁信成、胡秋生、王康平、易春雨、楊偉強先後隱退。現在的TCL基本上是一支以國際化人才與本土人才並存的新團隊，也許我們還記得因特爾的創始人格魯夫 《只有偏執狂才能生存》中，描寫的因特爾轉型所發生的一切：轉折期是一個由下到上的爭吵 （讓混亂統治一切），到由上到下統一思想（讓戰略統治一切）的動態過程。

格魯夫的結論非常明確，當戰略轉折完成之時，管理層大約只會有一半的人堅持到最後，“穿越戰略轉捩點為我們設下的死亡之谷，經濟損失與人員更換是不可避免的，我們必須認清並接受這樣一個事實，不是所有的人都能安全到達彼岸，那些無法倖存的人將面臨與從前迥然不同的生活。”

我們現在看看聯想的管理團隊，其中有多少國際化人才？國際化轉型對中國優秀企業的管理團隊意味著什麼？那些活躍在電視上的“管理精英”未來有多少能夠存活？實在令人擔心。（編輯：方方）