編者的話：又是歲末，去年底多家企業爭報百億衝關的一幕如在眼前，經歷了宏觀調控降溫的房地產行業恐怕不會再那麼衝動。但是，做千億企業的理想不該放棄，在中國房地產市場這塊沃土之上孕育千億企業也並非是遙不可及的神話。關鍵是要得法。
這篇由畢業于北京大學光華管理學院、曾任職于兩家香港上市房地產企業的專業研究人士撰寫的特稿，相信會給喧囂躁亂的行業帶來理性思考的清風，給正在探索商道變革的業界人士以啟迪。
2004年也許是房地產業自從上世紀90年代初低潮過後光景最好的一年，用一句話來描述就是：沒有不好賣的樓盤，沒有不賺錢的開發商。就是在這一年的9月，萬科正式宣佈未來10年的目標和發展規劃：成為房地產行業的持續領跑者，每年保持30%的穩健增長，到2014年，年銷售額增長到1000億元，利潤100億元，佔全國住宅市場的份額從目前的1%增長到3%.
沒有人會懷疑房地產業的容量，正是因為行業巨大的容量，給人們提供了充分的想象空間，而目前行業高度零散的現狀，也激發起人們提高行業集中度的強烈願望，1000億元大企業的出現好像是行業發展的必然。然而，房地產企業發展了20年都無法突破100億元大關，又如何在10年之內達到1000億元呢？
難長大的致命弱點
中國的房地產業是個高度零散的行業，這可以從目前的各種統計數字中反映出來。房地產企業普遍規模較小，最大的企業萬科發展了20年僅達到近80億元的規模；而同樣20歲的海爾2004年銷售額已超過千億元。房地產企業為什麼長不大？部分因為行業發展還處在初級階段，核心則是行業自身經濟特性所決定的。
房地產行業的特性源自於不動產的特性。房屋的生產分散，依賴於土地，很難大規模集中生產和不受生產地的限制，規模效應幾乎為零。產品完全差異化和個體化，受當地的地理、人文、經濟、規劃、基礎設施等因素的限制，很難標準化，根本無法像其他動產一樣以流水線生產出標準化的產品，然後脫離生產地銷售到世界各地。
同時，生產的高度複雜和平均2到3年的開發週期，造成資金的鉅額和長時間佔用，極大降低了資產週轉速度，限制了資金的利用效率，也從根本上限制了發展的速度。在所有消費品行業裏，房地產業無疑是資產週轉速度最慢的。以相同的啟動資金，房地產企業的發展速度將遠遠低於像家電和零售這樣週轉率高出幾倍、十幾倍的企業。
而房地產的週期性又加劇了企業發展壯大的難度。一旦行業低谷到來，大批的房地產企業將消失，曾經獨領風騷的領先企業或者突然死亡或者大傷元氣。這一幕曾在1992年∼1993年間上演過，只有極少數企業艱難存活。現在活躍的企業絕大多數是1993年以後誕生的。週期性低谷使得房地產企業的規模週期性地萎縮，不得不放慢腳步，從頭再來。
要增長必須有突破
只有洞悉了限制房地產企業發展速度和規模的關鍵因素，才能找到快速擴張規模之路徑。只有革命性地解決了生產方式的標準化和規模化，大幅提高資產的週轉速度，實現規模效應，抵消規模增長帶來的內部交易成本的上升，突破企業的邊界，同時成功規避房地產週期性低谷的衝擊，10年1000億元才可能實現。
產能與銷量必須增加
1000億元是銷售額指標，受價格和匯率的影響，對於企業規模的增長，銷售量和生產能力更有意義和決定作用。目前最大的企業萬科一年銷售143萬平方米的住房，以此為指標，萬科已經是全世界數一數二的房地產開發企業。因受價格和匯率的影響，銷售額才不及中國香港、日本和美國的同行。從這點來說，國內房地產業大可不必過於自謙，也正因為這點，世界同行以銷售額計算的規模才不足以成為國內房地產業一定會產生1000億元大企業的證明。
正如沒有人會否認房地產業的未來前景和容量，估計也沒有人會認為未來房價還能像1998年以後那樣高歌猛進。可以預見，在宏觀政策的主導下，在多方博弈下，在日趨激烈的競爭下，在供求雙方越來越理性的條件下，房地產的供求將日趨均衡，房價高漲的歷史將一去不復返，而會維持平穩增長的態勢。
同時，未來房地產利潤率的下降不可避免。房地產業一直被認為是利潤率很高的行業，除了財務杠桿的運用外，高利潤的來源主要來源於高增長的房價和低成本的土地。隨著房價增幅的降低，土地成本的上升，管理成本的上升，以及競爭的加劇，房地產業的回報率必將向社會平均回報率回歸。
對於一家追求1000億元的企業而言，將無法像現在一樣多數只提供中高端產品，需要提供完整的產品線，高端產品的比例將降低，產品均價將接近市場平均價格；同時需要從房價高的城市擴大到房價低的城市，後者的比重將加大，將進一步降低結算均價。
通往1000億元的路徑中最容易的一條是高房價，但幾乎不可能，1000億元的實現將主要依靠銷量和產能的增長。若不考慮通貨膨脹，在2006年後結算價格年均增長5%的假設下，要保持30%的增長率，在2014年實現1000億元需要完成1100萬平方米的銷售量，年竣工量1300萬平方米，同時運作140個項目，擁有7000萬平方米的土地儲備，若按目前開發一體化的模式擴張，需要13000人。這是1000億元的真正含義。
週轉速度必須加快
在房價平穩和利潤率下降的行業總體趨勢下，在財務杠桿基本穩定下，房地產企業又將如何保持像以往一樣的高速增長𡊨同時保證增長的贏利性，確實提高股東價值呢？只有提高週轉速度。
如前所述，加快週轉速度是房地產企業實現快速發展的核心因素。目前典型房地產項目的開發週期為2∼3年，若開發週期縮短3個月，以同樣的資金和人力資源，開發規模將提高10%以上，凈資產回報率也將上升10%左右。
在整個開發週期中，從購買土地到開工，有漫長的、不確定性很強的、獲得相關政府批文的前期開發階段，佔1／3甚至更多時間。目前以手工勞動和現場作業為主的生產方式，生產週期長，人均勞動生產率低，速度提升空間有限。房地產企業能左右的時間有限，要提高資產週轉速度難度不亞於虎口拔牙，只有通過高強度的工作和連續作業等方法，如擰毛巾般不斷壓縮時間。但這麼做容易犧牲質量，帶來很高的市場風險，很難持續，壓縮的主要是從買地到開始銷售的時間，沒有從根本上改變現有開發週期的特性。
房地產項目的多樣性和個體化也使得項目的開發週期千差萬別，很難保證每個項目都能有一致的開發速度。可以說，未來十年，誰能在週轉速度上取得突破，誰就將獲得快速的發展和較高的資本回報率，也就從根本上具備了實現1000億元銷售額的可能。
資金運作能力必須增強
實現從100億元到1000億元的飛躍，需要資本的強力支持。如圖2至圖5所示，以萬科2001年至2004年的報表為依據，若不增加外部權益融資，保持25%的現金股利支付率，預計未來10年中可持續增長率將在14%∼16%之間，只有目標增長率30%的一半左右。在保持行業裏比較合適的60%的資產負債率、利潤率很難提高的條件下，超常的增長率除了提高效率外（預計存貨週轉率由2004年的0.55穩步提升至2014年的0.89），必須不斷擴大資本規模，如圖1所示，每兩年就需要一次規模在20∼50億元不等的權益融資，在10年之中，總的權益融資規模將達到140億元。同期10年中有息債務期末餘額平均為160億元。
對於房地產這樣的資本密集型的行業而言，資金毫無疑問很重要，但資金並沒有想象中那麼重要。140億元的資金僅佔每年上萬億元的房地產投資額的1%∼2%，資本向優秀企業集中的趨勢也不會改變。主要的限制就是控股股東不願放棄控制權，限制了權益融資的規模，在這一點上，股權比較分散的萬科佔盡優勢。優秀的房地產企業總是能得到資本的青睞，錢不會是關鍵瓶頸。資本的擁有者最關心的將會是用錢的能力是否與錢的規模相匹配。
革新之路
週轉速度和用錢的能力是向千億企業跨越的關鍵。關鍵的關鍵是企業的生產方式和運營體系能否得到革新，公司的運營能力能否支撐1000億元的規模。那麼，房地產革新之路何在呢？
促進住宅工業化
要提高週轉速度，只有走住宅工業化之路。目前典型項目從開工到竣工的生產週期需要兩年左右，而採用工業化方式，則可以縮短到6∼12個月，效率成倍提高。若按生產週期佔完整開發週期（從買地到竣工）的2／3計算，採用工業化方式可以使開發週期降低30%到50%.
工業化前景誘人，但目前國內的工業化率僅有不到10%.因為工業化是一個全社會的系統工程，需要各個相關行業和技術部門的共同參與。而且，與目前基於低廉勞動力的勞動密集型的秦磚漢瓦的生產方式相比，技術密集型的工業化方式並不具備成本優勢，相關企業推動工業化的動力不足。國內房地產業的工業化水平主要依賴於國內工業科技和製造水平提升。單憑一家房地產開發企業的推動，只能有限地提升工業化率。而且實行住宅工業化需要巨大的研發成本，憑單個企業目前的銷售規模不足以有效消化，企業在幾年時間裏都將承擔較高的研發和管理成本，承受著試驗和失敗的風險。
工業化的核心技術不掌握在開發企業手中，開發企業也不是主導力量，只能從旁助推。房地產企業的工業化之路將主要依靠社會分工和外部力量來完成。與自主研發獲得知識產權的道路不同，房地產開發企業更經濟的策略是高調提倡和促進工業化，密切關注和跟蹤工業化的進程，逐步建立起與工業化相匹配的運營體系，當工業化大範圍實現之際，整合外部資源，一舉實現生產方式的革新。
回歸資源整合商
10年1000億元的高速擴張向公司的管理能力和人力資源提出了嚴峻的挑戰，這是決定成敗的又一核心要素。如前所述，按現有一體化的模式擴張，實現1000億元時需要13000人同時運作140個左右的項目。隨著項目數的增多，管理複雜性將呈幾何級數迅速上升。如何保證質量的一致性，構建業務流程，建設管理信息系統，設置組織結構等等都將是必須面對的難題。
為了避免結算均價大幅下降帶來銷售量迅速增加的巨大壓力，必須集中力量于房價最高和規模最大的城市，高度的區域集約還可以保證生產和管理的集中，有利於實現規模效應，降低管理成本和難度。預計未來5∼7個重點城市將佔據65%左右的份額，也即意味著必須具備在單個城市同時運作20個項目、年竣工150萬平方米的開發能力。
未來對運營能力的要求將超出行業裏最優秀企業現有管理能力和生產能力的7倍。如何解決這些難題，傳統的由開發商負責買地到銷售到客戶服務的一體化模式顯然行不通。房地產業的本源就是整合資源，在行業發展的初期，由於特殊的環境和條件，大部分的開發企業都成了全能型的房屋製造企業。在房地產規模增長的道路上，房地產企業需要重新回歸本源，堅持外包，充分利用社會分工，做徹底的資源整合商。
住宅開發企業應專注于產品研發和設計等核心環節，建立精幹的投資、財務和品牌管理系統，將營銷系統和服務系統徹底市場化，同時需要建立起有效分權的體系，降低總部管理人員的需求，如此未來的人員規模將大幅降低40%，預計到2014年將控制在8000人左右。
若按一體化經營，預計當達到500億元左右的規模時，就會遇到極為明顯的效率降低、規模不經濟，達到企業的邊界。若通過外包，做回資源整合商，可以大幅降低管理複雜性，降低人員需求，也能降低資本需求，提高運營效率，有效突破企業的邊界，實現規模擴張。
推動商業生態系統建設
房地產開發企業佔據了產業鏈上的主導地位，也獲得了大部分的利潤，但與相關的供應商之間的關係並不和諧。開發企業佔據著高高在上的“甲方”位置，能輕易地壓低供應商的價格，以保證開發企業的最大利潤，同時卻壓縮了供應商的生存空間，使本來就極不成熟和規範的供應商更加難以發展。
然而，若沒有各個專業供應商的成熟與壯大，沒有一個規範穩定的產業鏈，房地產開發企業永遠也脫離不了目前一體化運營的模式，也無法誕生出千億級的大企業。最優秀的開發企業應該向汽車業和零售業的領導者取經，學習如何與供應商共存共贏，幫助和促進供應商的發展，整合產業鏈條上的設計、建造、設備、材料和營銷等外部供應商，建立起健康共贏的商業生態系統，也牢固地建立起開發企業發展壯大的產業基礎。
嘗試並購和合作
並購和合作也是超常增長的一條路徑。
美國同行擅長通過此方式迅速壯大自己，因為美國房地產業有足夠的值得並購的對象。這樣的對象必須是品牌企業，擁有自己的核心技術或客戶資源，在特定的細分市場居於領先地位。然而國內缺少足夠的資源，國內企業沒有美國同行那樣幸運。若不能獲得獨特的技術、客戶和市場，提升公司的管理能力，並購和合作就只是一種土地儲備和融資的方式，無法帶來額外的增長。但在目前看來，是企業獲得土地、維繫增長的一個重要手段。
如前所述，在通往1000億元的道路上，房價、週轉速度、工業化水平和產業鏈條上供應商的成長都是決定性的因素。如圖2至圖5所示，若2006年後房價年均增長8%，則各項規模的指標都將大幅降低20%，經營的難度將大大降低。與2014年存貨週轉率從2004年的0.55穩步提高60%到0.89相比，若能提高100%到1.11，將大幅降低企業融資需求的80%，其中10年權益融資總額將從140億元降低58%為57億元，每年平均有息債務餘額將從160億元下降22%為125億元，同時也將降低存貨規模、人員的需求和管理難度等等。
“尊敬”比規模更重要
事實上，10年內房地產業能否誕生1000億元銷售額的企業，除了企業自身的努力，更多取決於企業外的因素，如房價的上漲、生產方式的變革、建築業的發展、工程技術的革新、製造業的成熟，還包括產業鏈條上其他供應商的成長，社會專業化分工的深化等等。
毫無疑問，這些要素中大多數都在朝著有利的方向發展，但發展的速度和程度卻並非是單個房地產開發企業所能控制的。可以說，能否在10年內實現1000億元，而不是15年、20年，命運的主宰並不是企業自己。而企業的戰略如果是建立在自己不可控的因素之上，是十分不可靠和危險的。若強求規模擴張，帶給企業的可能不是勝利，而是災難。
其實，如何在你追我趕中，在日趨充分的競爭中，實現行業整體的良性健康規範發展，讓長時間飽受責難的房地產業成為一個受社會尊敬的行業，遠比爭做領導者更重要！尊敬是房地產行業最需要的，能為了整個行業的長遠發展而不遺餘力的，則為零散行業的領導者。這才是真正的王者之道！
成就千億企業之10大舉措
1.專注于住宅開發業務，越純粹越有利。
2.提供完整的住宅產品線。
3.集中力量于房價最高和規模最大的城市，5∼7個重點城市應貢獻65%左右的份額。擁有在單個城市同時運作20個項目，150萬平方米年竣工量的開發能力。
4.目標增長率應適當前高後低，以平衡絕對增長量的前輕後重，緩解後期增長壓力。
5.回歸房地產業本源，堅持外包，做徹底的資源整合者。
6.主要依靠社會分工和外部力量走“住宅工業化”道路。
7.股權應分散，不被單一股東所控制，或控股股東應放棄控制權，保證權益融資和債務融資可以齊頭並進。
8.分權，以吸引和培養140位全能型人才。
9.企業文化應具備開放性、包容性和自我調適能力。
10.整合產業鏈，構建健康共贏的商業生態系統。
成就千億企業之10大原則
1.銷售量比銷售額更重要。
2.絕對增長量比相對增長率更重要。
3.生產能力若不比銷售量更重要，至少同樣重要。
4.用錢的能力比找錢的能力更重要。
5.人才比錢更重要。
6.運營能力（週轉速度）比什麼都重要。
7.市場份額根本不重要，不應作為戰略目標。
8.當房價高漲時，不要因為銷售額的短暫上升而過於樂觀，因為不可持續。
9.當行業不景氣時，不要強求規模的增長，而應埋頭建設運營體系，靜待時機。
10.最後一條，當千億目標不可能實現時，要學會放棄。
（編輯：王麗霞）
