春蘭集團中層以上從4月份開始加薪了。

　　“科級加數百元，處級上千元，集團及下屬公司高管按職位級別同比例增加。銷售部門全體加薪，幅度超過其他部門。”5月4日，春蘭的一位員工告訴記者。“普通科室人員和工人肯定也要加。”

　　敏感時期加薪

　　雖說前幾年春蘭管理層的收入在以各種方式增加，但這一次的加薪幅度遠高於往年。

　　物價上漲無疑是其中一個因素，但此次春蘭選擇了一個敏感的時間點:春蘭集團控股的上市公司春蘭製冷設備股份有限公司（600854.SH，簡稱“＊ST春蘭”）因連續三年虧損已被停牌。如果今年上半年再不能扭虧為盈，＊ST春蘭將很難逃脫退市的厄運。而今年一季度它又虧損了7076萬元。

　　事實上，近幾年，春蘭員工的收入偏低。“10年前，進春蘭工作是泰州人的首選，但如今，春蘭員工的收入只能與當地水平持平，沒有任何比較優勢了。”在春蘭工作了十多年的張勝（化名）說。而春蘭集團董事局主席兼CEO陶建幸，在此次加薪前的年收入竟多年維持在20多萬元的水平。

　　＊ST春蘭2007年年報顯示，該公司董事長兼總經理姜鴻在報告期內從公司領取的稅前報酬總額僅14.3萬元，其他幾位副總的報酬總額在8.1萬—9.7萬元之間，公司董秘的報酬總額為3.5萬元。且上述高管均未在股東單位或其他單位領取報酬、津貼。

　　相比之下，同為家電企業的無錫小天鵝，2001年時其股份公司“金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額為258萬元”。2005年，其董事長從公司領取的報酬總額為150萬元，總經理88萬元，副總42萬元。2007年，該公司總經理的報酬總額增加到了100萬元，幾位副總的收入則在35萬元至60萬元之間。

　　“收入相差太懸殊了！”春蘭的一名管理者感嘆。

　　這導致春蘭的技術、營銷和生產骨幹頻頻跳槽，企業的業績逐年下滑。“儘管這次加薪後，大家的收入仍然偏低，但它是一個積極的信號，說明陶總對上市公司扭虧為盈胸有成竹，也預示著集團決策層的發展思路和觀念正在悄然改變。”張勝說。

　　改制之痛

　　外界將導致春蘭走下坡路的原因歸結于8年前那場改制。

　　2000年8月20日。在泰州隆重舉行的春蘭（集團）公司董事局成立大會上，陶建幸宣佈，春蘭將立即啟動產權制度改革，集團（公司）將從其審計後的凈資產（約60億元）中拿出25%，對經營層和員工進行量化配股，經營層和員工用現金按1：1比例配股，三年內配足。

　　按照江蘇省有關文件，陶建幸將得到凈資產增量部分1%的獎勵，而普通員工在購買期權後，每年獲得的分紅將超過他們的工資收入。

　　這自然引起了外界的廣泛關注。春蘭是一家大型國企，在春蘭股份公司2007年及此前幾年的年報中，均寫道:控股股東“春蘭集團經濟性質為集體企業”。

　　然而，所謂的“國有企業”的身份，給春蘭帶來的是，2000年底，正當春蘭員工的量化配股及籌款工作有條不紊地進行時，改制戛然而止。

　　“2001年春節前夕，國家一位高層領導用大字在一份材料上作了批示，說春蘭的改制是國有資產流失，要求有關部門調查。”近日，春蘭一個知情者向記者回憶。“那年春節過後，幾個部委組成的聯合調查組就來到了泰州。”

　　“當時我們將春蘭說成國有企業是形勢使然，也是為了獲得更多的政策支持。”近日，春蘭的一位管理人士如此解釋其初衷。

　　對此，陶建幸始料未及。2001年10月24日，陶建幸在廣州接受本報記者專訪時透露:“我對這個事情（指改制）不積極。是政府要搞的，不是我要搞的。如果你們政府有什麼想法的話，我完全可以不搞。”自此，陶建幸在媒體上鮮有露面，春蘭方面亦開始沉默。

　　記者注意到，改制夭折後的春蘭開始逐年走下坡。2002年，春蘭股份公司的凈利潤同比下降了44%；2003年，其凈利潤又比上年同期下降了48.93%；2005年，春蘭股份結束了連續11年盈利的歷史，首次虧損0.26億元。今年4月30日，它因連續3年虧損，不得不黯然停牌。

　　“與多元化失誤給春蘭帶來的傷害相比，改制夭折在春蘭留下的陰影更大、更深刻。”一位關注春蘭十多年的人士說。

　　正因為如此，春蘭的幹部、職工希望從這次加薪中看到一絲積極的信號。

　　春蘭能否扭轉頹勢？這是目前外界普遍關心的問題。記者採訪的春蘭員工均認為，陶建幸絕不會甘心將企業的控股權拱手相讓。“有能力與春蘭重組的國內企業寥寥無幾，春蘭未來的合作夥伴應是跨國公司。”

　　張勝判斷，現階段春蘭重組的可能性很小。“憑藉春蘭集團目前的經濟和技術實力，我們依靠自身的力量，就可以使上市公司恢復盈利。但春蘭要想實現脫胎換骨的改變，首先必須走出改制夭折的陰影。”