省機場管理集團黨委高度重視排頭兵實踐活動，把它作為推動單位事業發展的有利契機。排頭兵實踐活動一開始，集團黨委就緊緊抓住如何破解發展難題這個關鍵，多次召開常委會議，專題研究部署，召開了集團機關全體人員和各機場處以上幹部共600多人參加的動員大會，充分利用機場內部刊物、網站等宣傳陣地，動員廣大黨員、幹部、職工，找差距，查問題，分析原因，定措施。

　　經過查擺，集團黨委找準了自己的定位，看到了已經走在前列的成績和存在的問題。目前集團在飛機起降架次、旅客吞吐量、貨郵行吞吐量等指標及安全管理水平都處於全國前列，為爭當全國同行排頭兵奠定了良好的基礎。但集團也面臨著嚴峻的發展瓶頸問題，主要是：白雲機場的樞紐建設，直接面臨著大珠三角地區機場、國內北京和上海機場、東亞地區機場的強有力競爭；火車提速、高速公路延伸和水運系統完善，分流了航空客貨源；集團屬下的汕頭、湛江、梅縣機場業務量增長緩慢，甚至出現了負增長；後勤單位管理關係不順、業務交叉重疊等。

　　針對存在問題，集團黨委經過研究，圍繞白雲機場的中樞建設，出臺系列舉措，推動集團跨越式發展。

　　一是創新發展思路，制定發展戰略。集團在充分研究論證的基礎上，制定出臺了《廣東省機場管理集團公司“十一五規劃”及2020年遠景展望》。提出“十一五”期間新開闢國際航線50條，實現白雲機場旅客中轉率15％以上、貨物中轉率30％以上，將白雲機場初步建設成為亞太地區航空樞紐；初步建成以白雲機場為中心的機場聯盟；白雲機場的旅客吞吐量、貨運吞吐量分別進入世界前20位和前15位；機場服務質量進入世界前十位。

　　二是開展機場營銷，明確發展重點。為此專門成立了拓展航線領導小組。劉子靜總裁多次親自帶隊赴歐美參加各種國際航線論壇會議，積極向國際民航界推銷白雲機場品牌，目前美聯航等五家航空公司已將開航廣州納入他們的短期開航計劃；加快同南航、深航、海航等基地航空公司建立戰略合作夥伴關係，全力協助基地航空公司開通以廣州為始發點的國際航線和以白雲機場為中轉點的國際、國內航線；繼續完善基地航空公司運營配套設施，吸引更多航空公司來白雲機場設立基地。

　　三是打造服務品牌，提高服務質量。繼續深化“服務年”活動，在創新服務、精細服務上下工夫。根據公務、商務、旅遊、探親、中轉旅客的不同需求，提供有親和力、競爭力的差異服務、特色服務、品牌服務；研究制定一套有特色的優質服務體系和標準，尤其是提高為基地航空公司和外航服務的質量，吸引更多國內外航空公司安家落戶；開展創建最佳機場服務工作，力爭2010年白雲機場躋身世界十佳機場行列。

　　四是推行內部改革，突破體制機制障礙。從1月份開始，集團重點對管理關係不順、業務交叉重疊、資產資源分散、經濟效益不佳的後勤單位進行專業化重組。在總結去年成功經驗的基礎上，在基地管理分公司推行26個處級崗位競爭上崗，進一步推進幹部人事制度改革。下一步，切實抓好股份有限公司“改革年、效益年”工作，繼續深化內部重組，推進幹部人事制度改革，實現專業化管理。