1959年，王震將軍與墾區工人在一起。（歷史圖片）

　　南方網訊

    編者按

    具有350多家企業事業單位，35萬人口和近10萬職工的廣東農墾用一種銳意創新的精神，在326萬畝南亞熱帶土地上寫下了改革發展的壯麗篇章。

　　1999年廣東全農墾系統虧損3.93億元，不良資產累計十億元，墾區經濟從改革開放初期的快速發展跌入歷史低谷。2000年新一屆領導班子組建後，認真反思過去改革經驗教訓，認識到不對墾區傳統的管理體制進行徹底改革，就會走投無路。於是，決策者們結合墾區實際，從戰略高度對墾區的管理體制和經營思路進行了創新調整。

3．9億虧損被扭轉 數字昭顯成果

2003年與1999年比，廣東農墾實現國內生產總值25.01億元，增長72.5%，年遞增14.6%；實現利稅19518萬元，其中利潤總額從1999年的虧損3.93億元,到2003年盈利7058萬元；出口商品總額5.06億元，增長154%，年遞增26.2%；出口創匯6145.6萬美元，增長155.6%，年遞增26.4%；三年多累計創匯1.937億美元；墾區總資產121.4億元，增長12%，資產負債率65.6%，比1999年的77.1%,下降了11.5個百分點。國有資產總量41.31億元,增長48.2%，年遞增10.35%；新增固定資產投資7.41億元，增長216.7%；保值增值率從83.8%提高到100.67%；職工年均收入8340元，增長30%，年遞增6.8%。

　　改革前提

    科學決策定航向 做到四個統一認識

    改革是一項前無古人的偉大創舉，必須要有不斷創新的精神，特別是面對管理體制改革這樣的重大課題，如果沒有思想的解放、觀念的更新和思路的創新，就不可能有體制的創新。

　　2000年，廣東農墾局統一對墾區改革方向進行再認識，明確以墾區為整體組建產業化大集團，充分發揮先進生產力的規模優勢、組織優勢和科技優勢；統一對集團重組進行再認識，明確集團組織結構從過去的分散化向集團化集中，變各自為戰為集中作戰；統一對集團經濟佈局進行再認識，明確國有經濟佈局從過去的無所不為轉向突出優勢、有所不為，有所專為；統一對集團經營方式進行再認識，明確墾區經濟社會的發展從過去自成體系、封閉經營轉向全方位開放經營。

　　廣東農墾又提出打造成全國最大最強的現代南亞熱作產業集團的目標。這就要求墾區經濟佈局戰略調整、墾區管理體制的改革重組，都必須圍繞這個目標進行，為確保目標實現提供物質基礎和體制保障。廣東農墾先後提出並實施了“確保穩定、儘快扭虧”、“重振優勢、應對入世”、“創新體制、做大產業集團”的“三年三步走”戰略，在確保穩定、扭虧和產業優勢整合取得進展的基礎上進行了敢為人先的管理體制全方位改革。

    改革關鍵

    以產業重組為主線 重構墾區管理體制

    以產業為主線重構集團體制框架，輔以股份制經營方式，較之按行政區劃佈局產業和以農場為經營主體設置集團組織結構，更有利於集團體制的建立和形成，更有利於集團優勢的發揮。

　　做大做強龍頭企業 培育骨幹企業

儀器測糖份。

    廣東農墾對優勢產業和優勢資源進行跨區域調整、重組、聚合，以聯合收購、技改擴建、集中加工等形式，做強壯大1家國家級龍頭企業和3家省級龍頭企業以及一批骨幹企業，組建起橡膠、蔗糖、劍麻、乳品、水產、畜牧、熱帶水果等8大產業公司，並根據產業生產特點整合加工企業和生產基地，形成墾區經濟發展的龍頭和骨幹企業。目前，廣東農墾的產業化龍頭企業、骨幹企業的銷售收入、利潤分別佔全墾區的65%和80%。

    為更好地參與市場競爭，廣東農墾明確提出要建立以產權為紐帶的母子公司關係，重新劃定墾區各級的職能定位。結合墾區實際，廣東農墾改變過去“省農墾總局——分局——農場”的聯結模式，而形成了在省農墾集團的旗下，以優勢產業為核心，成立全新的產業化專業公司，建立“產業化專業公司——基地（農場）——家庭農場（專業戶）”的新模式。省農墾集團公司面對產業化公司，強化了母公司發展戰略決策、資產運營、投資收益回收、經營者的選擇、激勵約束機制等調控職能，整個集團也由行政管理型轉為企業經營型。

　　“一化”“三集中” 整合優勢資源

    “一化”是指股份化，即對新建和改造的產業集團實施投資主體多元化，促進新老企業經營機制轉換。“三集中”，一是使種植業向優勢農場集中。橡膠產業從粵西湛江墾區逐步退出，向茂名、陽江墾區集中，建設高產穩產橡膠園。甘蔗、菠蘿、劍麻向粵西湛江墾區有種植優勢的農場集中。熱帶、亞熱帶優質、高效水果向茂名高州和粵東地區農場集中。水產養殖向陽江、汕尾墾區沿海農場集中。橡膠產業向優勢農場集中後，全墾區的種膠農場從原來的40個縮減為現在的30個。二是種苗向繁育中心集中。墾區加強對原有種植優勢農場種苗基地扶持，對湛江墾區累計投入甘蔗良種引進試驗資金5500多萬元，引進品種100多個，做到年年引種、年年推新品，甘蔗良種覆蓋率達95%以上。對湛江、茂名墾區投資3000萬元建設集科技研發、推廣應用、科普教育、生態旅遊為一體的“廣東南亞熱帶科技園”，推進現代農業新技術成果轉化，為橡膠及南亞熱作產業提供優良種苗和標準化生產示範，解決墾區和地方發展南亞熱作產業的種苗技術。茂名科技園區規劃建設5000畝，現已建成2000畝，湛江湖光園也在規劃建設中。三是加工企業向專業化龍頭企業集中。關閉了40多家小加工廠，新建3座國際一流水平的橡膠加工廠。如茂名橡膠加工廠建成後，把原來分散在12個農場的膠水集中統一加工，人員由560多人減為70人，減少支出400多萬元。

南華農場小城鎮化建設所集聚的經濟效益和社會效益成為企業持續健康發展的動力。

    改革基礎

    激活職工家庭農場 培育市場經營主體

    職工家庭農場是產業公司發展的基礎，也是集團經濟發展的基礎。傳統農墾體制只能編織童年的夢想，無法澆灌現代企業文明之花，而“以人為本”的農墾改革思想之花，必然結出現代農墾文明的纍纍碩果。

農場實施改革後，職工收入明顯增加。

　　墾區體制改革後，職工家庭作為產業公司的基地，其活力與否，收入如何是整個改革非常實現的問題。對此，廣東農墾從四方面進行了改革：

    一是對長期作物全面推行產權改革和租賃經營，對更新或新種植膠園全面推行職工自費投入或股份合作經營。到2002年，全墾區已將8萬畝國有劍麻全部作價轉讓給職工個人經營，45萬畝水果實行全自費經營，70%左右的開割膠園也轉讓或租賃給了職工家庭和專業大戶。

　　二是結合產權制度改革，放開、放活農業用工制度。職工家庭農場和專業大戶可以自主使用外來的短期工、季節工，不善經營的職工也可以到專業大戶的小農場打工，對新到農場租賃、承包人員，也不再招收為正式職工，而是用承包勞務關係代替勞動合同關係。

　　三是放開產品價格，改革分配製度。職工家庭農場生產的麻片、膠水、甘蔗等產品全部按市場價結算，職工除按規定上交土地使用金、養老金、共同生產費和長期作物的投資收益外，收入全部歸自己。

　　四是建立保障機制。第一種是建立“雙聯動”利益共享機制。即將甘蔗收購價與甘蔗含糖比例和食糖銷售價聯動。第二是建立風險補償機制。加工企業每加工一噸甘蔗提取5－10元，用於建立“甘蔗風險調節基金”，做到“以豐補欠”。第三是建立法律保障機制。加工企業與基地職工家庭農場按合同實行規範管理。

湛江農墾劍麻加工廠。

    改革重點

    做到政企分開 實施配套改革

    政企分開是農墾改革的方向和重點，否則，農墾的集團化發展就會受到制約，難以按市場規範運行。

　　由於歷史原因，廣東農墾承擔了大量的社會職能，企業負擔的辦社會支出年高達3億多元。在體制改革中，廣東農墾結合墾區和所在地的實際，積極推進國有企業分離辦社會職能工作的要求，積極爭取地方政府的支持，能夠交出去的職能積極地交給地方政府，暫時交不出去的職能，也要更多地採取按產業運作的方式，開放經營，減輕負擔。

　　目前，對具備條件移交的農場派出所，全部移交給了當地公安部門管理；對暫時還交不出去的農場中小學和衛生醫療機構，先在內部進行政企分開，按照調整佈局、集中管理、精簡效能的思路，從農場分離出來，集中由各農墾局（地區局）統一管理；對可以按產業發展的部分醫院、學校，實行企業化經營，全部面向社會，自負盈虧，自我發展。這一舉措減輕了墾區負擔，推動墾區向經濟大集團方向發展。目前，廣東農墾絕大部分農場醫院已面向社會實行了企業化經營，獨立核算，自負盈虧，成為墾區新的經濟增長點。

　　（編輯：唐莉娜）